大陸嚴控“三公”消費,臺灣高端餐飲王品逆勢擴張

發布時間:2014-07-30 11:01:07  |  來源: 新浪

大陸嚴控“三公”消費,臺灣高端餐飲王品逆勢擴張

  內地高端餐飲業績下滑,紛紛轉型圖存,王品卻“風景獨好”。

  據王品集團的財報, 2013財年,其在大陸的品牌門店營收達到7.7億元,較2012年的5.6億元相比,增長37.5%。

  2013年,在內地高端餐飲紛紛關店、轉型期間,王品集團在大陸“逆勢而上”,新引進兩個高端品牌:花隱日式懷石料理和慕.法式鐵板燒。

  2003年進入大陸至今,王品已經在30多個城市開設了近80家中高端門店(大眾品牌“石二鍋”不計)。目前,這些中高端品牌在大陸快馬加鞭地開店。2020年,王品集團計劃將門店規模擴張至1000家,大陸無疑是主力市場。

  那么,王品逆勢增長憑什么?

  “秘訣”在套餐

  中央對“三公”消費的嚴控政策令國內高端餐飲大吃苦頭,凈雅、小南國紛紛出現業績下滑。湘鄂情(6.74,0.61,9.95%)堪稱是受累最重的一家,2013財年,湘鄂情全年營收同比下降41.19%,全年虧損5.64億元,門店數量從34家速減至18家。進入2014年,情況繼續惡化,無奈之下的湘鄂情決定放手一搏,放棄高端餐飲,艱難向互聯網公司轉型。

  定位中高端的王品集團雖然增速放緩,仍在保持增長。目前,王品在大陸共有4個中高端品牌,包括王品臺塑牛排、西堤厚牛排,以及剛剛推出的“花隱”、“慕”,它們清一色地采用套餐模式。

  接受《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)記者采訪時,王品集團大陸事業群董事主席陳正輝說,是“套餐”幫了王品大忙。“公款消費一定有兩個東西:其一大桌餐,其二要喝酒。我們提供的都是套餐,場合也不適合喝酒”,他說,這將公款消費的人群擋在了門外。

  更關鍵的是,“套餐”讓王品集團的多品牌戰略走了一條“不太容易失敗”的路。

  “王品臺塑牛排”是王品的第一品牌,它起源于臺塑集團創始人王永慶的私房菜。2003年7月在上海開出第一家店,經過本土化改良后,逐漸受到大陸中高端客群的歡迎,目前在內地的門店已經達到50家,成為王品集團旗下門店數最多的一個品牌。王品臺塑牛排采用套餐的形式,客單價在300元以上。2001年,王品又沿著牛排套餐這個縱軸向下,推出了客單價在100-200元之間的“西堤厚牛排”。

  未來,王品集團可能推出100元以內的牛排套餐品牌。“什么價位就提供什么樣的牛排,操作模式和管理模式都是一樣的,我們很熟悉”,陳正輝認為,套餐模式降低了操作的難度,也提高了新品牌的成功率。

  橫向上,除了牛排,這些年來,王品集團在同一價格帶內推出日式料理、鐵板燒等不同的品類,而且全部采用套餐的形式。

  這背后的邏輯是,對同一類消費者進行多維度開發。陳正輝分析說,消費300多元錢牛排套餐的人,都屬于時尚、有品位的人群,因為王品對這群人的喜好非常熟悉,可以圍繞他們的需求推出日本料理、鐵板燒等不同品類;而無論是西餐還是料理、鐵板燒,套餐的組成都大同小異,基本上都是由前菜、湯、主菜、甜點等7-8道菜組成,這在很大程度上降低了操作難度。

  但從牛排到日式料理、鐵板燒,品類的跨度還是非常大,遠非王品原有人才團隊所能勝任。在進行新品類的產品研發時,王品一方面招聘專業的廚師,另一方面是在差異化上下功夫。

  在每個新品牌進行產品研發前的3-5個月,廚師們都到新加坡、日本等中國人聚集的地方,找同等價位和相同特色的餐廳試吃,收集信息,再進行研發。

  在王品內部,有一條不成文的規定:只要市面上已經出現的菜品,就不會出現在王品的菜單里,差異化意味著定價權。“花隱”、“慕”的單價均超過300元,定位高端。“我們的價位定得并不低,”陳正輝說,“為什么消費者會埋單?就因為外面沒有,只有我們這里有。”

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  大數據管理

  進入大陸開店以來,王品的每家店都為用餐的客人提供一個意見表,用來了解顧客對產品和服務的評價,以便下一步的改進。這些年來,顧客在意見表上留下諸如姓名、生日、聯系方式這些信息,為今天的大數據開發奠定了基礎。

  截至目前,王品數據庫內,實名登記(留有姓名、電話)的顧客數達240萬人,其中,持有王品金卡的會員有5萬多人,他們留下了更詳細的個人信息。

  經過10多年的積累,王品已可以根據顧客提供的意見,清楚地看到大陸的每家店、每個產品的顧客滿意度。一旦某個單店出現某項數據異常,很快就能找到問題出在了哪里。陳正輝甚至自豪地認為,王品“掌握了中國一群中產階級的資料”。

  在開發新品牌、新品類時,數據庫為王品了解消費者需求提供了相對精準的參考。但是,每個新品牌在創立初期,只有一次機會使用相同目標客群品牌的數據庫。“我們盡量不去跨品牌使用顧客數據”,陳正輝告訴《21CBR》記者,在借助顧客資料庫開展互動營銷方面他們非常謹慎,“因為消費者不喜歡被打擾”。

  除了大數據,O2O也是當下餐飲業的熱門詞。手機淘寶、大眾點評等互聯網公司在鉚足力量,推動餐飲業的電子商務化。小南國是餐飲O2O的積極參與者,在今年3月8日的手機淘寶生活節當天,小南國借助手機淘寶,訂出789張餐桌,為各門店新增顧客超過3500人。不久前,小南國創始人王慧敏在一場論壇上表示,餐飲企業要更加積極地擁抱互聯網。

  在電子商務化上,王品卻表現“保守”,無論是幾年前興起的團購,還是近兩年大熱的O2O,他們都持謹慎態度。陳正輝認為,互聯網只是一個渠道,餐飲企業能否留住客人,關鍵是靠產品而不是靠互聯網。

  這與王品的品牌定位不無關系。在陳正輝看來,“中低端的餐飲品牌借助互聯網打造一個新模式或許可行,但你能想象一個VIP客人自己在手機上點餐、下單,然后直接到店用餐嗎?”他認為,王品用戶群更在意的是被服務的感覺。

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  人才保留是中高端餐飲的一大挑戰。在采訪中,陳正輝向《21CBR》分享了王品在中國大陸的用人之道。

  《21CBR》:王品進入大陸十幾年,最值得驕傲的成績是什么?

  陳正輝: 我們能夠把人才做到本土化,這是我們做得最好、最徹底的一部分。人才本土化不容易,我們從臺灣到大陸創業,現在大陸有4000多名員工,臺籍干部不到20個。能夠把大陸這么多人才融入進來,我們花的工夫大概是臺灣的3倍以上。

  《21CBR》:“臺籍干部不超過20個”,是有意識在控制人數嗎?

  陳正輝: 到任何一個城市,任何一個地區經營企業,都要用當地人才,不要總從總部調人過來,那不切實際,本土人才更了解當地市場,也較接地氣。另外,如果從臺灣調人過來,其他員工可能會想:上層都是臺灣人,我們怎么會有機會?會對他們有心理影響。

  《21CBR》:一般如果核心管理層來自臺灣,公司文化還是會偏臺灣化些。王品在大陸的企業文化,完全本土化了嗎?

  陳正輝: 這是有階段性的。創業初期,如果沒有資深的、有經驗的臺籍主管過來,各項制度很難建立起來。規模擴大后,應該更多吸收本地的文化,原來文化會被逐漸稀釋,形成新企業文化。我們希望在大陸將王品打造成一個本土公司,而不是臺灣人的公司。

  《21CBR》:餐飲業人員流動率普遍較高,王品如何留住員工?

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  陳正輝: 我們希望每一個進來的人,王品是其最后的一項履歷,所以要思考,自己有哪些東西可以保留他們,其中有幾項重點,一是薪水、福利,還有讓他們喜歡的公司環境。

  王品有分紅制度,還有員工持股,財務公開透明,我們今天營收多少,利潤多少,員工可以分到多少,他們都可以查到。這個公司沒有秘密,沒有秘密會讓員工有安全感。

  在王品,其實沒有“員工”這兩個字,我們是同仁、一家人。如果有人業績不好,犯了錯,我們基本不開除人,而是協助他解決。大家只要在崗位認真工作就可以,不用花太多時間去做人際關系,不需要,我們也嚴格規定不允許這些東西存在。氛圍一旦形成,這份工作就很單純。

  過去,我們曾經從外面尋找有經驗的人才,發現有經驗的人留下來比例較低,后來,我們全部從學校招聘,自己培養,社會新鮮人更容易融入我們的企業文化。大學畢業生進到王品,好像從一個學校進入另一個學校,只要好好做下去,會有一個很好的發展。我們培養的人中,有的已經在這里工作10多年,能待10年就不容易再走了。

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